经过10多年的稳健经营，龙湖集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问题。龙湖集团是如何解决行业内的这些难题的呢？在采访中，龙湖集团首席人力资源官房晟陶揭示了龙湖的“用人之道”。
新浪重庆房产：龙湖这几年发展非常快，据闻近期会进入一些新的城市。公司在人力、组织和文化方面能支持公司的高速发展吗？
房晟陶（以下简称房）：凡事预则立，不预则废。规划和管控发展速度对一个房地产公司是尤其关键的。地产公司的资金链崩的很紧时，外界是能够估摸出来的甚至是可以算出来的。但比资金链隐蔽的人才链是否崩得太紧，外界一般无法深入了解和准确判断。实际上人才链是更大的风险。在很多时候，人才链的断裂就是资金链断裂的根本原因：不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流直接导致资金链断裂。当然，人才链断裂的标志不是这个公司的人都跑了，这种现象基本不会出现。人才链的断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的都是不胜任的、没有竞争力的、以及不适合的人员。这些现象出现的初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3-5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。
龙湖至少在三年前就开始谋划全国化发展了。龙湖新一轮的发展我们在内部叫做“有组织的扩张”，与其相对应的是此前三年在成都、北京的“试验性扩张”。在成都和北京两块试验田里，我们总结了大量的经验。这些经验以及在此过程中我们建立的组织能力是我们下一步快速发展的最重要保障。我们的经验是要把控三个关键点：一，人员标准的准确定义；二，吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立；三，内部人员培养体系和能力的建立。后两项相对更容易理解但实际上第一项是更重要的。
新浪重庆房产：什么叫人员标准？龙湖在选择人才方面有哪些独特的要求和视角？
房：在谋划全国化发展时，龙湖首先明确的一个问题就是：在龙湖发展的第2个十年（即从2005到2015年）需要什么样的人才。在这方面，龙湖进行了3年艰苦而卓有成效的探索。到目前为止，如果用一句话去描述龙湖现阶段需要什么样的人才的话，那就是：“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”，这两类人就是龙湖第二个十年需要的人才，他们将帮助龙湖在第二个十年继续发展、取得更大的成功。
新浪重庆房产：如何理解这句话？什么是“有企业家精神的职业经理和操心员工”？
房：“有企业家精神的职业经理人”与一般意义上的职业经理人有很多区别，最根本的一点是：一般意义的职业经理人是用脑子和手工作，而“有企业家精神的职业经理人”除了用脑和手工作外，还会用心和用灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是他们都懂专业、很善于协作。
“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。他们与一般意义上的合格员工的区别在于“操心员工”更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。一般员工更多是用脑子和手工作。换另一个说法就是，在龙湖，光凭头脑聪明是不能成功的。
“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求。另外，只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的职业经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。
新浪重庆房产：除了您上面提到的，龙湖在吸引人才方面还有那些独到之处？如何发现和吸引有经验的优秀人才加入龙湖？
房：龙湖相信市场上的人才是很多的，不管是在任何城市。关键看你的公司是否有精准的眼光以及利于外部人员成活的环境。龙湖花费了大量的精力来创造一个外部有经验的人员容易融入的内外部环境。到目前来说，我们可以自信地说，我们已经具备了这样的能力及环境。如果你是个有真才实学的职业经理人，在加入龙湖时，你绝对不会感觉到非绩效及能力方面的压力，更不会感觉到有一群老员工在排斥你。
人才引进的数据分析可以很好地说明这个问题：截至目前，成都、北京公司各有约120人。在这240人里，属于重庆外派的不超过15人，而且主要是在中基层岗位上。还有，在过去两三年内，龙湖引入了50多名中高层管理人员，总体成功率在70％以上，高层管理人员的成功率更高。我们这里说的成功率是以很高的标准来说的，不合适的人员公司会主动地采取行动。
吸引和招纳外部有经验的人才是我们会长期坚持的策略。这么做，表层原因是缘于业务发展快；深层原因是龙湖业务上的“地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。我们相信只有当地的人员才最了解当地的消费者。另外，人才本地化会使员工对组织有更高的归属感，因为不会没有人因为出身而处于不利的地位。这是龙湖能够在走出重庆后在其他地区迅速打开局面的重要原因之一。
另外，在吸引外部人才时，龙湖非常注重人才来源的多元化。很多公司难以招到外部人才，原因就是其内部包容度太低，导致只有某些和某类人才能够融入和生存。在龙湖，那些来自很知名的、相对程序化的大公司的人可以生存；从不出名的、相对灵活的小公司来的人也可以生存；来自房地产同行业的人可以生存，跨行业的人也为数不少；来自国企的人可以，来自外企的人也可以；从地域上来说，不仅有来自龙湖现有房产项目的地域的人，还有从龙湖目前尚未开展业务的地域来的人。这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源和来源相对更充足。
新浪重庆房产：从外部招聘有经验的人员似乎不是长久之计，你们怎么提高内部造血的能力？
房：是的，内部造血能力是必须具备的。这方面，我们有两个主要动作。一个是在三年前开始的仕官生招聘及发展项目。到目前为止，已经有70余名高潜力的青年才俊通过这个项目加入了公司。其中最早加入的一批中的人员已经开始承担中基层的管理职责。这批人会在以后的几年内成为我们业务拓展的中坚。另外一个动作就是从今年开始的领导力发展项目。这个项目以中高层人员为主，重点是培养领导力和企业家精神。
新浪重庆房产：这些是龙湖在发展和实践过程中找到的适合自己的人才以及培养这些人才的策略。随着龙湖业务在全国的扩大和增长，您认为龙湖在人力资源管理方面还要做哪些工作，以保持强大、长久的竞争力，实现公司的长期发展？
房：我们已经开始做的另外一件事是保持公司的企业家精神，规避大企业病。规模增长、地域扩张必然会带来组织的复杂化。个人是在组织的大框架下发挥作用的，整体大框架如果出现问题，即使拥有了具有“企业家精神的职业经理人”和“操心员工”、相对充足外部人才供给，也只能事倍功半。龙湖在这方面已经明确了自己的策略，那就是“大公司、小组织”。
“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家大公司，不然连参与竞争的机会都没有。龙湖在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面一定是追求“大”的。
但是龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少（即劳动生产率在当地一定要相对最高）；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。
在组织有效性这方面，一个敏感而关键的控制点是集团角色的定位。错误或不切实际的集团定位将成为组织竞争力的瓶颈。在这方面，你可以看到比比皆是的例子。在公司变大之后，很多老板企业家会在集权分权之间长时间摇摆，为“一抓就死，一放就乱”的现象苦恼，甚至有些企业还会饮鸩止渴地采用那种“以包代管”的落后方式。龙湖解决问题的方式就是更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。一个关键的原则是非常清楚的：一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。
还有一件事是龙湖自建立以来就一直高度重视的并且会一直坚持做下去的，那就是保持组织对客户的关心、关注和感恩。龙湖的使命是为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的公司并创造机会。在龙湖过去12年的发展历史中，做得最好的是对客户的尊重，连续三次获得全国用户满意度第一名则是龙湖得到的最好、最有价值的回报。
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房晟陶，龙湖集团首席人力资源官（CHO），34岁，原籍河北承德，1995年7月毕业于清华大学机械工程系，获工学学士学位。毕业后直接加入宝洁公司（Procter & Gamble），从事人力资源管理工作。在宝洁的6年多时间里，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面人力资源管理工作。2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院（INSEAD)，获MBA学位。2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司（Hewitt Associates），任职高级顾问至2003年4月非典期间。2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、人力资源基础体系方面的长期咨询服务。04年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。2005年9月起至今任龙湖集团董事。（文/刘珈利）
